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Uber : un business model simplet, qui mènera obligatoirement à une chute de la valeur

Référence de l'article : MG6247
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écrit par Olivier SIBONY,(14 Juillet 2017)

Combien de fois n’a-t-on pas lu qu’Uber avait inventé un nouveau business model ? C’est si vrai qu’Uber fait partir des rares entreprises récentes dont le nom a donné naissance à un verbeubériser.

ÉCHEC DU BUSINESS MODEL OU CULTURE D’ENTREPRISE TOXIQUE ?

Nombreux sont donc ceux qui voient dans le départ forcé de son PDG-fondateur Travis Kalanick le début de la fin pour ce fameux business model : puisqu’il remet en cause notre modèle de société en précarisant les salariés, disent ceux-là, il se heurte, tôt ou tard, à des résistances insurmontables : regardez d’ailleurs ces villes et ces pays qui l’interdisent !

Pour d’autres, ce n’est pas le modèle en tant que tel qui est en cause, mais la culture d’entreprise hyper-agressive, voire toxique, d’Uber. Et il faut reconnaître que la liste des comportements douteux, choquants ou franchement illégaux reprochés à Uber (à tort ou à raison) est bien longue.

Le board d’Uber semble avoir choisi cette seconde explication, d’où son choix de remercier l’ingérable PDG-fondateur. Sacrifice du bouc émissaire, moralisation des pratiques, et bientôt retour à la normale : le plan des anciens amis de « TK » est tout tracé.

PIRE QUE LA CULTURE : LA STRATÉGIE

Hélas pour eux, cela ne va pas suffire. Car si le problème d’Uber n’est pas (du tout) un problème de business model, ce n’est pas seulement un problème de culture. Plus simple, et sans doute plus grave : c’est un problème de stratégie. Pour le voir, reprenons l’histoire depuis le début.



Acte I : Uber connaît une croissance foudroyante, aux États-Unis puis un peu partout dans le monde (N.B. : le graphique ci-joint vient de la newsroom d’Uber). Mais cette croissance repose sur le financement par Uber du démarrage de son activité dans chaque ville.
 
Pour s’installer, Uber offre des courses à prix réduit, et garantit aux chauffeurs des revenus même en l’absence de clients. Évidemment, tout le monde adore. Uber fait aussi face à des frais considérables, pour sa publicité et ses RP, sans parler des avocats qui le défendent contre les concurrents et les régulateurs (l’activité étant très souvent illicite).

Acte II : Cette conquête effrénée se traduit par des pertes abyssales : plus de 3 milliards l’an dernier, « limitées » depuis à environ 700 millions par trimestre, soit quand même pas loin de 10 millions de dollars par jour Uber les finance en faisant appel à des investisseurs privés, auxquels elle raconte une histoire de croissance sans fin et de domination totale sur le monde du transport de personnes. Valorisation d’Uber à sa dernière levée : 69 milliards de dollars !
 
Mais comme je l’écrivais ici, dans tout business, le moment vient où il faut montrer qu’on peut gagner de l’argent… Uber commence donc, dans certaines villes, à tenter d’accroître ses marges. Pour cela, deux leviers : augmenter les tarifs que paient les passagers, ou diminuer la rémunération nette des chauffeurs.
 
Problème : dans la plupart des villes (certainement dans toutes les grandes), des alternatives existent. Ces apps se battent pour le temps de travail des mêmes chauffeurs et pour le porte-monnaie des mêmes passagers. Les chauffeurs peuvent en outre utiliser un levier supplémentaire, celui de la négociation collective, voire de la grève – et ils ne s’en privent pas. Donc, il est difficile pour Uber de dégager des profits sans sacrifier les parts de marché, la qualité de service, ou les deux à la fois.
 
Acte III, donc : après le départ de Travis Kalanick, Uber annonce que sa nouvelle « stratégie » va consister à améliorer ses relations avec ses chauffeurs et à regagner la confiance de ses clients. En d’autres termes, Uber va s’efforcer de… faire la même chose que ses concurrents, mieux si possible, ou en tout cas aussi bien ! Ce n’est pas une stratégie : c’est la promesse d’essayer de mieux exécuter la stratégie, générique, de tous les acteurs du secteur.

DESTINATION : RÉALITÉ

Ce que révèle cette séquence, c’est cette chose stupéfiante : Uber n’est pas un monopole, et n’échappe pas aux lois de la concurrenceCertes, ce n’est pas un drame, si l’on a aussi des atouts stratégiques qui permettent de tirer son épingle du jeu. Or, justement, Uber a bien un business model, mais il n’a pas d’avantage stratégique décisif.
 
D’abord, le business de l’intermédiation entre chauffeurs et passagers ne présente pas de barrières à l’entrée très élevées. À la différence d’un Amazon, par exemple, qui a investi des dizaines de milliards en actifs tangibles (stocks, entrepôts, etc.), il suffit de développer une app pour devenir un concurrent local d’Uber.
 
Ensuite, pour les clients comme pour les chauffeurs, les « switching costs » sont extraordinairement faibles – il n’y a qu’à changer d’app pour changer de plate-forme. J’avais raconté en septembre dernier les calculs d’Hubert-de-chez-Uber, qui bascule entre ses téléphones pour optimiser ses revenus ; et je concluais déjà qu’Uber n’avait pas d’avantage concurrentiel réel.
 
Les switching costs sont plus élevés, par exemple, dans les plateformes de location d’appartement : pour passer de AirBnB à un de ses concurrents, il faut refaire des photos, rédiger une annonce, et surtout se construire un « rating »…

LES ATOUTS D’UBER

Que reste-t-il alors à Uber ? Passons en revue les atouts présumés de la société.

La marque ? Ce pourrait un atout, si elle était associée à un service de qualité supérieure… mais – sans même parler de l’image sulfureuse de la société et de ses dirigeants –, elle sert de paratonnerre à toutes les controverses du secteur, et à celles de tous les secteurs « ubérisés » à leur tour. Comme avantage, on a vu mieux…
 
Le « first mover advantage » ? En théorie, c’est la raison d’être d’un investissement massif et rapide dans un marché « biface » : on investit pour construire la masse critique de clients qui attire les chauffeurs, et vice versa. Sauf que le raisonnement ne tient que s’il y a des « switching costs » (ou si un marché local donné est trop petit pour supporter plus d’un acteur). Si les clients et les chauffeurs peuvent changer de plateforme en déplaçant leur pouce d’un centimètre sur leur écran, l’avantage d’avoir été le premier est assez ténu.
 
La présence mondiale ? C’est un atout, sans doute, auprès de la toute petite fraction de clients qui prennent des taxis dans de nombreuses villes du monde. Les autres 99% s’en fichent… et même pour les voyageurs, rien n’empêche d’utiliser Uber en voyage et une autre app pour leurs déplacements locaux.
 
La vision, et la détermination à faire changer les règles pour créer un nouveau marché ? Certes, tant que le business d’Uber est illégal, tout le monde n’a pas forcément envie de prendre le risque de s’y livrer. Mais si l’illégalité peut être une barrière temporaire, ce n’est pas un avantage, au contraire. Car soit Uber échoue à faire changer les lois, et il doit abandonner avant d’avoir pu gagner de l’argent ; soit il réussit, et tous ses concurrents peuvent alors profiter de son travail de missionnaire sans en avoir payé le prix. Certains, comme Juno à New York, poussent cette « stratégie du coucou » jusqu’à débaucher les chauffeurs sur la base de leur notation chez Uber. C’est ce qu’on appelle avoir l’Uber et l’argent d’Uber… 
 
La culture ? Il n’y a pas si longtemps, on célébrait encore Uber pour sa culture d’entreprise bien particulière, qui met l’accent, entre autres, sur l’initiative individuelle, le droit à l’erreur, et l’obsession du client. On a vu depuis qu’elle a une face plus sombre. Et surtout, que les deux faces de cette culture sont indissociables : comme le note ici un intéressant article, une culture qui promeut à la fois une ambition sans limites et l’idée qu’on va faire changer la loi en la violant systématiquement conduit inévitablement à des excès coupables et à des problèmes éthiques. Comment un employé d’Uber est-il censé savoir quelles sont les lois qu’on respecte et quelles sont celles qu’on enfreint ?
 
Le financement ? Certes, Uber a levé énormément d’argent… Mais s’il ne sert qu’à être dilapidé en pertes opérationnelles, on ne voit pas en quoi il construit un avantage. Tout se passe au contraire comme si la manne financière dont a bénéficié Uber lui avait seulement permis de masquer plus longtemps les difficultés auxquelles il fait face aujourd’hui. Sur le marché secondaire, les titres Uber auraient déjà perdu un gros quart de leur valeur… tandis que ceux de son concurrent Lyft remontent. C’est logique, si l’on pense que le marché existe et qu’il est potentiellement rentable, mais qu’Uber n’a pas vocation à le dominer.
 
Enfin, l’avenir – en particulier dans les voitures autonomes ? Là, on est dans la fiction pure et simple… car s’il est certain qu’il y aura des voitures autonomes, personne ne sait quand ce marché décollera. Surtout, il n’y a aucune raison de penser qu’Uber sera avantagé par rapport à ceux qui développent de nouvelles technologies. On peut même penser que sa base installée sera un lourd handicap, par rapport à de nouveaux entrants qui n’auront pas à composer avec des dizaines de milliers de chauffeurs : ceux-ci (même s’ils ne sont pas salariés) s’opposeront évidemment par tous les moyens à ce qu’Uber élimine leur job.

ATTERRISSAGE BRUTAL ? PAS FORCÉMENT, MAIS…

Tout cela ne signifie pas qu’Uber ne puisse pas être un modèle rentable : si l’on suppose la situation stabilisée dans une ville parvenue à maturité, les revenus qu’Uber tire des commissions doivent lui permettre largement de couvrir ses coûts opérationnels. Et Uber a assez de cash pour atterrir en douceur — si ses investisseurs en colère ne causent pas plus de problèmes qu’ils n’en résolvent.
 
Simplement, la concurrence (pour les clients comme pour les chauffeurs) tirera les marges vers le bas, comme dans tout métier concurrentiel. Le mieux que puisse espérer Uber, à terme, c’est de ressembler à un très gros acteur dans un métier très concurrentiel – par exemple, à un Carrefour ou un Wal-Mart. Rappelons que Carrefour vaut, en Bourse, environ deux mois de son chiffre d’affaires… et Uber, en prenant pour base le dernier trimestre de C.A., encore cinq ans du sien. La chute ne fait que commencer.
 
Alors, Uber a-t-il un problème de culture ? Sans doute. Un enquêteur indépendant engagé par la société a formulé un diagnostic et des recommandations détaillées. Mais les cadres d’Uber sont apparemment attachés à cette culture et à leur dirigeant historique, au point de réclamer son retour.
 
Quoi qu’il en soit, bonne ou mauvaise, la culture ne remplace pas la stratégie. Certes, si la culture « résiste », elle peut venir à bout des meilleurs plans stratégiques : c’est le sens du célèbre aphorisme de Peter Drucker, « culture eats strategy for breakfast »Le pire, pourtant, c’est quand elle n’a rien à se mettre sous la dent…

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Article reproduit avec l'autorisation de l'éditeur :
https://www.contrepoints.org/2017/07/03/293821-uber-business-model-tombe-a-leau 

 
(Mis en ligne le 14 Juillet 2017)
 

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