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Stratégie d'entreprise : inclure systématiquement ce que pourrait être la réaction des concurrents

Référence de l'article : MG6844
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écrit par Olivier SIBONY,Professeur affilié à HEC,(12 Mai 2018)
 

A.G. Lafley, ancien PDG de Procter & Gamble (P&G), a eu l’occasion de raconter le lancement d’un produit à base d’eau de Javel. Le raisonnement de P&G était simple : absent de ce segment des produits d’entretien, il allait utiliser tous ses « muscles » marketing et commerciaux pour s’y tailler une place, au détriment du leader, Clorox. P&G, conformément à ses méthodes éprouvées, développe donc un produit d’excellente qualité, qui donne d’excellents résultats en tests consommateurs ; et entreprend, avant de le lancer nationalement, de le lancer sur un marché test. Et là, surprise : dans l’Etat choisi comme marché test, Clorox fait livrer un bidon d’eau de Javel gratuit sur le perron de chaque maison ! Manière pour Clorox de dire : n’y pensez même pas ; nous nous battrons jusqu’à la mort !
 
Ce qui est intéressant dans cette histoire, c’est que la réaction de Clorox, bien que coûteuse, était parfaitement prévisible si l’on se mettait à sa place. Voilà une entreprise archi dépendante d’un produit – dont elle porte le nom – et d’un marché national ; sur un segment qui n’est pas en forte croissance et qui n’est pas extensible. Comment imaginer qu’elle va se laisser faire ? Qui plus est, Clorox a une culture proche de celle de Procter, ayant été acquis, puis cédé par Procter en 1969. Ce n’est donc pas difficile pour les dirigeants de Procter de savoir comment raisonnent ceux de Clorox : exactement comme eux !
 
Ce que cette histoire illustre, c’est un danger qui guette même les meilleures entreprises, et les meilleurs dirigeants – dont à l’évidence P&G et Lafley font partie. Ce danger, c’est le « plan sans concurrents » : celui-ci commence par une analyse de la concurrence, mais oublie in fine que ces concurrents ne vont pas rester inertes.
 
Cette tendance à faire des plans sans concurrents provient de plusieurs facteurs. Un facteur cognitif d’abord : comme le note Richard Rumelt, dans Good Strategy, Bad Strategy [1] : « Quand le cas que je soumets à des managers ne parle pas de la concurrence, ils n’y pensent pas. ». Le fait de ne pas penser aux difficultés lorsque nous faisons un plan est une manifestation du biais d’excès de confiance.
 
Mais il y a d’autres facteurs qui concourent à ce que nous fermions les yeux sur nos concurrents au moment de faire nos plans, et ils tiennent à la dynamique de l’organisation.
D’abord, l’objectif immédiat du plan n’est souvent pas de battre la concurrence, mais plutôt d’obtenir du destinataire du plan les moyens nécessaires à sa mise en œuvre.
Ensuite, et surtout, en se penchant sur la réaction prévisible des concurrents, on risque fort de parvenir à une conclusion que personne n’a envie d’entendre : le plan est mauvais, soit parce que nous n’avons guère d’avantages sur nos concurrents, soit parce que la réaction prévisible de ceux-ci le condamne d’emblée !
 
Parce que ce problème a des causes multiples, il n’a pas de solution simple. Mais il y a quand même une pratique qu’on peut conseiller : le wargaming, ou jeu de simulation. Il consiste simplement à prendre une partie de l’équipe de management et à lui demander de jouer le rôle de l’adversaire pour anticiper sa riposte. La seule chose que cela demande, c’est un peu de temps et d’organisation… et comme le montre l’histoire de Procter et de Clorox, ça peut éviter de grosses erreurs.

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[1] Rumelt, Good Strategy, Bad Strategy, Crown Business, 2011. 
Sur ce sujet, voir par exemple « How Companies Respond to Competitors : A McKinsey Survey », McKinsey Quarterly, avril 2008.

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Cet article est également disponible sous format Video :
http://www.xerfi-precepta-strategiques-tv.com/emission/Olivier-Sibony-Strategie-attention-a-la-riposte-des-concurrents_3745500.html
 
(Mis en ligne le 12 Mai 2018)
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