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Industries : faut-il monter en gamme… ou pas ?

Référence de l'article : IP3849
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écrit par Stéphan BOURCIEU,docteur en Sciences de Gestion,

[NDLR] : le lecteur trouvera ci-dessous quelques "Bonnes feuilles" extraites du remarquable Essai de Stéphan BOURCIEU "Commerce Extérieur: anatomie d'un mal français", publié chez Management prospective Editions en Juin 2014. Aujourd'hui, nous publions un extrait qui pose la question suivante: « Faut-il monter en gamme ...ou pas ? ».

Depuis quelques années, l’impératif de montée en gamme des productions françaises s’est progressivement imposé comme une évidence tant dans les milieux économiques que politiques. Louis Gallois en fait explicitement, et avec force, une des conditions du rétablissement de la compétitivité des entreprises françaises à l’international : « Mais l’on n’exporte que ce que les clients veulent acheter ! L’adaptation de l’offre française aux marchés étrangers et à leurs évolutions est la clé ; elle ne peut se faire – nous le répétons – que vers le haut, vers la montée en gamme. Plus d’innovation, plus de qualité,plus de service qui permettront d’identifier le "made in France"et d’en faire une référence »[1].

Cet effort de montée en gamme dans les produits doit également permettre de ne pas perdre en compétitivité quand l’euro s’apprécie. Cette stratégie a tout son sens dans des pays qui ne peuvent jouer de l’arme monétaire pour restaurer leur compétitivité, comme c’est le cas de la France depuis la création de l’euro. En outre, comme le soulignent Patrick Artus et Lionel Fontagné[2], « ce positionnement est stratégique, puisqu’il constitue un rempart, au même titre que l’avance technologique des produits, à la concurrence des pays à bas salaires ». Les chiffres confirment cette tendance puisqu’en 2006, l’Union Européenne à quinze et le Japon réalisaient la moitié de leurs exportations dans le haut de gamme, un segment de marché représentant le tiers de la demande mondiale. Il faut toutefois rester très prudent quant aux évolutions dans cette situation. En effet, si le segment du haut de gamme ne représentait que 13% des ventes de la Chine à la même époque, la montée en gamme des productions asiatiques, et en particulier chinoises, est d’ores-et-déjà une réalité en particulier dans les produits technologiques[3].

Tous marchés confondus, l’Allemagne est plus spécialisée dans le haut de gamme que la France. Cette stratégie de l’offre porte effectivement ses fruits pour de nombreuses entreprises allemandes. La stratégie de montée en gamme est ainsi régulièrement mise en avant pour expliquer le décrochage croissant entre l’industrie automobile allemande et l’industrie automobile française. Alors que la première parvient à maintenir ses ventes et ses marges en période de crise, en surfant sur l’appétit de consommation des pays émergents, la seconde est engluée dans des positions d’entrée et de milieu de gamme dans laquelle ses ventes s’érodent et ses marges s’effondrent, afin de rester compétitive face à des constructeurs implantés dans de nouveaux pays (Corée du Sud en particulier, mais également Europe de l’Est). De nombreuses entreprises françaises tirent toutefois très bien leur épingle du jeu de cette stratégie de montée en gamme. Les producteurs de vin français, menacés par les vins du nouveau monde, ont trouvé dans cette stratégie une porte de sortie par le haut qui, jusqu’à présent, leur a plutôt bien réussi. Dans un autre registre, l’un des exemples les plus emblématiques de montée en gamme réussie au cours de la dernière décennie est celui du Club Med qui a su sortir de l’impasse stratégique dans laquelle l’évolution du secteur et de mauvais choix stratégiques l’avaient plongé.

1.1.  Les biens de consommation haut de gamme, une spécificité européenne

Pour une entreprise, la stratégie de montée en gamme n’implique pas nécessairement d’orienter sa production vers des biens de consommation ou des services haut de gamme, voire des produits dits « de luxe », qui en constituent le segment le plus élevé. La montée en gamme peut consister en une simple évolution du produit visant, par exemple à renforcer son pouvoir de différenciation, sans pour autant rechercher le caractère exclusif que l’on trouve généralement dans les produits de luxe. En lançant la gamme DS, Citroën ne s’adresse pas aux segments de l’automobile de luxe, chasse gardée des constructeurs allemands (Porsche et, pour partie, Mercedes, BMW, Audi), italiens (Ferrari, Maserati) et anglais (Aston-Martin, Bentley, Rolls-Royce). En montant en gamme au niveau de la qualité de ses produits, de leur identité et de leur design, le constructeur automobile français cherche avant tout à toucher des marchés de niche et à sortir des segments basiques où le critère prix est primordial.

Néanmoins, le marché des biens de consommation haut de gamme apparaît comme stratégique. D’une part, c’est un marché en forte croissance, car porté par les pays émergents et en développement (au premier rang desquels Hong Kong, la Chine, la Russie et les Emirats Arabes Unis), dont la part dans les importations mondiales de produits haut de gamme est passée de 21% en 2000 à 39% en 2011. D’autre part, c’est un marché qui joue un rôle essentiel pour affirmer le positionnement et l’image des productions d’un pays : il est certain que l’ensemble des biens de consommation allemands bénéficient de l’image positive dégagée par son industrie automobile. De ce fait, de nombreux pays européens ont acquis une forte spécialisation dans les productions de biens de consommation haut de gamme (Tableau 16). A elles-seules, les entreprises européennes représentent plus des trois-quarts des 53 Md€ d’exportations mondiales de ces biens en 2011 (Sautard, Duchateau, Rasoloforison, 2013).

Tableau 16- Part des principaux pays dans les exportations mondiales de produits haut de gamme (période 2000-2011)
ExportateurRang
2000-2011
% des exportations mondiales 2000-2011Rang
2011
Montant exporté 2011 (en Md€)% des exportations mondiales 2011
Allemagne126,2%110,319,4%
Italie216,3%38,716,4%
Suisse311,3%28,916,9%
France410,0%46,011,3%
Royaume-Uni54,7%62,14,1%
Etats-Unis63,6%52,75,1%
Chine72,9%130,61,2%
Belgique-Lux.82,9%71,73,1%
Japon92,3%91,12,1%
Espagne102,1%120,61,2%
Autriche112,1%100,91,7%
Inde130,9%81,42,6%
Sources : CEPII, DG Trésor et DGDDI

L’Allemagne, la Suisse, l’Italie et la France sont les quatre principaux acteurs de ce secteur et concentrent deux-tiers du total des exportations. Les trois premiers cités ont en commun un fort degré de spécialisation dans un secteur unique :

  • leader incontesté à ce jour (bien qu’en recul assez net au cours des dernières années, comme le montre le Tableau 16), l’Allemagne excelle dans les matériels de transport haut de gamme, et notamment les véhicules particuliers, qui représentent près de 80% de ses exportations de produits haut de gamme en 2011,
  • l’Italie concentre ses efforts sur l’habillement et la maroquinerie (à plus de 60%),
  • tandis que la réputation de la joaillerie et l’horlogerie suisse n’est plus à faire. A elles seules, ces deux activités représentent 87% de ses exportations de produits haut de gamme en 2011.

A l’inverse, la France se singularise par la diversité des secteurs haut de gamme dans lesquels ses entreprises parviennent à s’imposer. Ces dernières ont exporté pour 6 Md€ de produits haut de gamme en 2011. Les vins et spiritueux représentent plus de la moitié des exportations françaises de produits haut de gamme. Il s’agit logiquement du premier poste d’exportations de produits haut de gamme français. Leader mondial avec 52% de parts de marché en 2011, la France a vu ses exportations progresser fortement au cours de la décennie écoulée, tant en valeur (+ 2 Md€) qu’en parts de marché (+ 8%). Si les vins français doivent désormais tenir compte de la concurrence espagnole, italienne, mais également australienne, chilienne ou encore sud-africaine pour les vins d’entrée et de moyenne gammes, ils restent la référence dans les productions haut de gamme : lors d’une récente étude, le site thedrinkbusiness[4] a mis en lumière que 8 des 10 vins les plus chers au monde ont été produits en Bourgogne.

Le deuxième poste d’exportations françaises haut de gamme concerne les parfums et cosmétiques. Avec 36% de parts de marché, la France est là encore le leader mondial.

Le troisième poste concerne l’habillement et la maroquinerie. Avec 11% de parts de marché, la France occupe la deuxième place mondiale, mais loin derrière son voisin italien, qui capte près de 50% du marché total.

Enfin, la joaillerie est également un secteur significatif avec 11% du commerce mondial. Ce marché reste toutefois largement dominé par la Suisse.

Les entreprises françaises sont également présentes dans des secteurs de niche tels que l’aviation privée et d’affaires avec Dassault Aviation et le nautisme grâce à Bénéteau. Ces deux marchés à forte dimension technologique restent toutefois une exception. En effet, dans la plupart des cas, les productions françaises haut de gamme acquièrent ce statut plus en raison de leur image et de leur qualité que d’une forte capacité d’investissement ou d’innovation technologique. Dans les secteurs de l’automobile et l’horlogerie où ces deux dimensions sont incontournables, les entreprises françaises brillent par leur absence.

Dernier élément important pour le commerce extérieur français : si les exportations françaises de biens haut de gamme restent encore très orientées vers les pays développés (à 70%, dont 44% vers les pays hors Union européenne)[5], la croissance des exportations vers les BRIC (y compris Hong Kong) est particulièrement soutenue, autour de 26% par an en moyenne depuis 2000. Ces exportations permettent de dégager un solde excédentaire de plus de 1,2 Md€ (principalement porté par les échanges avec la Chine et Hong Kong), alors même que la France est structurellement déficitaire dans sa relation commerciale avec les BRIC.

(…)

1.4. Les limites de la montée en gamme

Pour autant la montée en gamme n’est pas nécessairement une garantie de succès en matière de commerce international. Le secteur aéronautique en est l’illustration car, dans ce domaine, « la France a poussé très loin l’exploitation de ses avantages compétitifs : (en 2003)plus des deux tiers des exportations françaises de haute technologie haut de gamme sont en effet liées à la seule filière aéronautique »[6]. Sans remonter aux errements de Concorde, haut de gamme absolu en matière de matériel de transport aérien mais échec commercial retentissant, les difficultés récentes de productions phares de l’industrie aéronautique française démontrent les risques et les limites de la montée en gamme.

Alors que le Mirage 2000 de Dassault Aviation s’est vendu à 286 exemplaires dans 8 pays entre 1984 et 2006, son successeur, le Rafale attend toujours son premier contrat hors de l’Hexagone, 27 ans après son premier vol ! Considéré comme l’un des meilleurs, si ce n’est le meilleur chasseur multi-rôles au monde, le Rafale est une référence en matière de technologie et surclasse en performances ses rivaux suédois (Saab JAS39 Gripen), européen (Eurofighter Typhoon) ou encore russe (Sukhoi SU 30 et dérivés). Toutefois son coût prohibitif (142 millions d’euros l’unité prix catalogue, contre 85 millions d’euros pour le Gripen suédois (Bréand, 2013)) freine les acheteurs qui privilégient des systèmes d’armes moins complexes et moins chers. En matière commerciale, le Rafale est ainsi dominé par des appareils pourtant moins performants. Vendu à plus de 700 exemplaires l’Eurofighter Typhoon a séduit, outre les membres du consortium (Royaume-Uni, Allemagne, Italie et Espagne), les forces aériennes d’Autriche, d’Arabie Saoudite et du Sultanat d’Oman. Le Saab Gripen a quant à lui fait l’objet de plus de 240 commandes à l’exportation et sert dans les forces aériennes de Hongrie, République tchèque, Afrique du Sud, Thaïlande et tout récemment Suisse.

Cette montée en gamme de l’aéronautique militaire française est récente et liée au programme Rafale. Antérieurement, le Mirage 2000, comme ses illustres prédécesseurs les Mirage 3 et Mirage F1, se caractérisait par son coût d’acquisition modéré et sa simplicité d’exploitation, en comparaison des très complexes appareils nord-américains. Ces deux caractéristiques sont d’ailleurs à l’origine du succès exceptionnel des appareils de Marcel Dassault à l’export, que ce soit en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique ou encore en Amérique du Sud.

La mévente à l’international du fleuron de Dassault Aviation illustre la difficulté d’une stratégie de montée en gamme. Ce qui fait dire à des observateurs attentifs du secteur, tels que Richard Aboulafia, Vice-Président du Cabinet américain Teal Group, « qu’il aurait probablement fallu maintenir la production du Mirage 2000 à côté du Rafale. Le marché d’un monoréacteur comme le Mirage 2000 est bien plus large qu’un appareil plus lourd et cher comme le Rafale » (Lamigeon, 2013). Pour un pays comme la Suisse, le choix en 2011 du Saab Gripen de préférence au Rafale relève du bon sens : ce monoréacteur léger est moins onéreux que l’avion multi-rôles français et beaucoup mieux adapté aux besoins de la force d’autodéfense. Un Mirage 2000 modernisé, mieux adapté et surtout beaucoup moins cher car largement amorti, aurait constitué une offre certainement plus pertinente. Mais les responsables de Dassault Aviation, comme ceux de l’Etat français, sont obnubilés par la réussite à l’export du fleuron de l’industrie aéronautique française, au point d’en perdre parfois le sens le plus élémentaire de l’analyse des besoins du client.

Ces difficultés de montée en gamme par la technologie se retrouvent dans d’autres secteurs où les entreprises françaises sont pourtant en pointe. C’est par exemple le cas du nucléaire où EDF peine à placer son réacteur EPR. Vendu seulement à quatre unités, ce fleuron de la technologie française intéresse la Chine, l’Inde, la Finlande et certains pays d’Europe centrale. Mais à l’exception du Royaume-Uni, aucun pays n’a passé de nouvelles commandes fermes et la France a essuyé un échec retentissant face aux coréens à Abu Dhabi (Bezat, 2011). Certes l’EPR était plus sûr que son concurrent coréen, mais également plus cher de 30%. Il s’avère également trop puissant (!) pour s’adapter au réseau de lignes à haute tension de certains pays émergents. Dans le même temps, GDF Suez et Areva, réunis dans un consortium mené par Mitsubishi Heavy Industries (MHI), ont conclu en avril 2013 un contrat avec l’Etat turc pour la fourniture de réacteurs Atmea. Il s’agit de la première vente d’un réacteur nucléaire de l’ère post-Fukushima (Dupin, 2013). Alors que l’EPR se caractérise par sa sécurité, sa puissance (1600 MW) mais également par sa complexité et son coût de construction prohibitif, a contrario, le réacteur de 3ème génération Atmea (1150 MW) que vient d’acquérir Ankara répond parfaitement aux besoins des marchés de taille limitée et aux pays primo-accédants au nucléaire. Comme le rappelait récemment l’ancien Président d’EDF François Roussely, « des modèles plus petits que l’EPR semblent plus conformes aux attentes de certains clients. Il convient donc de compléter l’offre française ».

Au final, la montée en gamme peut-elle être une des solutions aux problèmes de compétitivité internationale des productions françaises ? Du point de vue des pouvoirs publics français, plusieurs éléments plaident en faveur d’une telle stratégie. Il est certain qu’elle permet de réduire, voire de s’exonérer, des problèmes de compétitivité-coût auxquels les entreprises françaises sont confrontées. Elle se comprend d’autant mieux que le luxe à la française s’impose partout dans le monde, porté par des entreprises aussi dynamiques que LVMH ou Hermès. Ainsi, le risque est grand de voir la stratégie de montée en gamme érigée en dogme du développement international. Il convient d’être d’autant plus vigilant que du point de vue des entreprises, la stratégie de montée en gamme présente deux difficultés majeures. D’une part, elle nécessite souvent des investissements importants, pas toujours compatibles avec la structure financière des entreprises françaises. D’autre part, elle ne doit jamais perdre de vue l’adéquation entre l’offre proposée et les besoins du marché, qu’il s’agisse du marché pré-existant ou du marché cible.


[1]Louis Gallois (2012), op. cit. p. 26.
[2]Patrick Artus et Lionel Fontagné (2006), op. cit., p. 49.
[3]La relation entre niveau de gamme et dimension technologique n’est toutefois pas toujours évidente, même si elle existe dans un certain nombre de secteurs. En effet, un produit haut de gamme peut très bien ne pas avoir de contenu technologique et, à l’inverse, un produit bas de gamme incorpore de plus en plus souvent une part importante de technologie.
[5]Romain Sautard, Valérie Duchateau et Jeannot Rasoloforison (2013), op. cit.
[6]Patrick Artus et Lionel Fontagné (2006), op. cit.
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